[Relatório] Gerenciamento de processos

Palestrante: Francisco Mello Castro
Responsável: Francisco Mello Castro
Onde foi ministrado: Fundação João Pinheiro
Tipo de Demanda: Proativa
Data: 14/04/2011


O que é Gestão por Processos?

Gestão por Processos refere-se ao foco na melhoria continua e otimização da cadeia de processos de uma organização, visando o desenvolvimento da gestão, o atendimento e superação das expectativas dos clientes e assegurar o melhor desempenho possível do sistema, com maximização de acertos e minimização de erros.
A Gestão por Processos favorece a visão Sistêmica da Organização, uma visão da interação das unidades de negócio, ao contrário da visão clássica, onde as unidades são “caixinhas” de Organograma, independentes e ilhadas, superando, também a visão clássica da Administração por Funções.

Porque trabalhar com Processos?

Todo Resultado é Produto de um Processo. Se você não sabe trabalhar com seus processos, seus resultados serão ruins ou inferiores ao que poderiam ser. É simplesmente por isso. Nós realizamos processos diariamente, de forma automatizada, e atingimos resultados que podem ser bons ou não. Um Projeto com resultados ruins, retrabalho em produtos, insatisfação, demora na entrega; Isso são resultados que podem ser otimizados através do trabalho com processos. Trabalhar com processos é uma maneira de ser excelente em tudo que você faz.

Mas então, o que são Processos?

Processo (no latim procedere é verbo que indica a ação de avançar, ir para frente (pro+cedere)). É conjunto seqüencial e peculiar de ações que objetivam atingir uma meta. É usado para criar, inventar, projetar, transformar, produzir, controlar, manter e usar produtos ou sistemas. (Thanks to Wikipedia)
Todo processo visa um resultado. Processos sem resultados são apenas atividades aleatórias e sem propósitos. Para que um processo funcione, devemos sempre ter foco em seu resultado!

Similaridade

Trabalhar com Processos é parecido com Medicina Diagnóstica. Tomamos um paciente doente (processo com resultados ruins/ inferiores), Identificamos todos os seus sintomas (Problemas), analisamos, com base em informações e conhecimento prévio, diagnosticamos (Proposta de Melhoria), e Curamos (resolvemos os problemas) o paciente.

Características dos Processos

Os processos de Serviço possuem algumas características básicas em comuns, que devem ser evidenciadas ao trabalharmos com eles. Estas características são:
• Inputs: Ou Entradas. Os Inputs são as ações, matéria-prima, documentação, ou qualquer outra coisa, que dá entrada ao processo. Os Inputs são aquilo que pressionam o botão de Ligar dos Processos.
• Outputs: Ou Saídas. Os Outputs são os resultados dos processos. No caso de Serviços, os Outputs geralmente não são tangíveis e podem confundir-se com uma parte do processo, pois, ao contrário dos processos industriais, não é possível armazenar um serviço, ele é “consumido” na medida em que é realizado.
• Clientes: A necessidade dos clientes é a regra 0 para qualquer processo. A Necessidade dos clientes TEM que ser satisfeita. Qualquer produto que não atinja as especificações do cliente está com uma anomalia e deve ser “curado”. Todos os processos devem visar o atendimento das necessidades dos clientes, pois sem clientes, não há empresas.

A conseqüência destas características, no contexto da gestão por processos, é o alinhamento de toda a organização para as necessidades dos clientes, ou seja, utilizar as melhores formas de inputs, otimizar todos os processos, avaliar criticamente todos os outputs e poder oferecer um Serviço de Excelência aos Clientes.

O Princípio Fundamental da Qualidade

O resultado de um processo é a Função de N variáveis, ou seja:
• Resultados = f (x1, x2, ... xn)
Poucos Analistas de Processo em Serviços trabalham com dados, ou pelo menos não com a quantidade necessária para demonstrar essa equação, por isso, o que é realmente importante, é o conceito. Você deve entender que o seu resultado é uma função daquilo que é feito com ele. Devemos, então, procurar quais são as variáveis-chave dos processos: Quais etapas geram maior atraso ou tem maior gasto? Quais os Insumos entram com maiores defeitos? Qual o perfil ideal de quem trabalha neste processo? Todas são perguntas válidas para otimizar um processo.
Segundo Pareto, existem “muitos triviais, poucos essenciais”, de fato, é comprovado que, em geral, apenas 20% das atividades de um processo geram 80% do atraso! Por isso é importante ter foco nas atividades que GERAM MAIORES RESULTADOS com MENORES CUSTOS.

Estruturando a Gestão por Processos

1. Sensibilizar

Sensibilizar, geralmente, é a primeira etapa de qualquer projeto com interface Direta com os programas da Qualidade. Sensibilizar é trabalhar com a dor nossos clientes internos, mostrar aquilo que realmente os incomoda e mostrar como o problema será solucionado. Vender suas idéias é fundamental para esta etapa.

2. Identificar Processos, Produtos e Competências

Todo processo possui um produto e requer competências para ser executado. Por isso, identificar quais são os processos realizados pela empresa, quais são os produtos destes processos e quais são as competências necessárias à sua execução tornam-se essenciais. Utilizando o princípio de Pareto (“Muitos Triviais, Poucos Essenciais!”), podemos observar como a tarefa seria monstruosa caso trabalhássemos com todos os processos, um por um. Este princípio nos mostra que o ideal é Identificar todas as possibilidades e depois escolher, dentre elas, as essenciais para o sucesso.
• Quais são os Processos da Organização?
• Quais são Processos Principais, quais são processos de apoio?
• Quais são os Processos Críticos para o Sucesso, ou Processos-Chave.
• Quais são seus Produtos?
• Quais são as competências-chave em quem executa o processo.

Sugere-se a criação de um pequeno Mapa com os Macro-Fluxos e com seus produtos no fim; Como observações em cada Macro-Etapa, as Competências necessárias para um bom resultado do processo.

3. Mapear

Todos os Recursos Visuais no trabalho com processos são bem vindos. É mais fácil enxergar quadrados dos fluxogramas do que longas descrições acerca do fluxo em um manual. Por isso Mapear é uma etapa fundamental. Mapear quer dizer mostrar o processo como ele é, através de:
1. Entrevistas com os Donos dos Processos (O responsável pelos resultados do processo, aquele que trabalha diretamente com o processo ou que possui maior conhecimento sobre ele)
2. Estabelecer Fluxograma: O Fluxograma é uma ferramenta da Qualidade que mostra de forma visual o decorrer de um processo.


4. Controlar

Um dos princípios mais importantes do Gerenciamento de Processos em Serviços é que “Trabalho invisível não pode ser melhorado”. Não importa o quanto você tente melhorar um processo, sem colocá-lo sob controle, é uma tentativa em vão, mesmo depois do mapeamento, por que:
1. Você não conseguirá monitorar os resultados, em caso de melhora ou piora.
2. Você não conseguirá identificar em qual etapa o fluxo está.
3. Você não conseguirá identificar quais as etapas onde estão os maiores problemas.
4. E todas as derivações dos problemas acima nas N variáveis do processo.
Para estabelecer Controle sobre um processo devemos criá-lo, pois aquilo que não pode ser identificado, de forma prática para o gerenciamento de processos, não existe. Para isso devemos utilizar o PDCA para inovação, ou Kaikaku, em que uma das etapas é exatamente o estabelecimento do Controle.
Além de se estabelecer o controle, deve haver uma estrutura administrativa para gerenciar os processos, como uma ferramenta: Seja um software próprio, planilha no Excel e derivados.


5. Redistribuir e Redefinir

Redistribuir e Redefinir diz respeito ao processo de alinhamento da estrutura administrativa da organização aos processos. Para isso, devemos rever quais são as competências necessárias para a execução dos processos, e criar unidades que cerquem, em algum nível, as diferentes competências para os diferentes processos. Por exemplo, as competências necessárias para o processo de Negociação, Comunicação e Vendas são similares, e, além disso, são processos próximos em termos do Fluxo do Negócio, por isso, deveriam ser agregados sob uma única unidade administrativa, para que haja coerência interna de Competências, Processos e Resultados. Não podemos, por exemplo, alinhar a Gestão de Processos, a Negociação e o Processo de Inserção de Consultores sob uma mesma Unidade, pois estes processos requerem competências extremamente distintas e possuem resultados extremamente diferentes.
Além disso, dentro de cada unidade administrativa, pode haver outra separação, seriam os casos de equipes menores dentro da Unidade (o Caso de Gerências dentro das Diretorias, na João Pinheiro Junior). Para isso, devemos também observar as competências e os resultados gerados pelos processos, entretanto, com um olhar mais clínico e crítico que a primeira análise.
Ao fim da análise, e com a aprovação de todas, há a possibilidade de implementação de um novo modelo Orgânico, um novo Organograma que reflita os processos, as competências, os resultados e a coerência da Organização.

6. Redistribuir e Redefinir

Depois que tudo está sob controle é hora de melhorar as coisas. Aqui é o momento de tornar o seu processo o melhor processo possível. Para isso, utilizamos outro tipo de PDCA, o Kaizen, que tem foco na melhoria contínua, e possui, como pré-requisito, que os processos estejam sob controle e possam ser melhorados com base em dados estatísticos.

Últimos detalhes

A Gestão por Processos é um passo enorme na Organização rumo a excelência, é algo que deve ser buscado para o máximo de eficiência e eficácia.

Francisco,

Desculpa mandar por aqui, mas não sabia onde postar a dúvida! Eu fiz relatórios pro GC e não foram postados aqui, vocês farão isso?

Abraços!